Construyendo un multiplicador de la fuerza de ventas

Es probable que todos nosotros hayamos escuchado la expresión (o algo parecido), "Si yo estuviera empezando esta compañía de nuevo ahora, lo haría de manera muy diferente". A menudo, esta forma de pensar separatista da lugar a nuevas empresas o, en algunos casos, a nuevas divisiones o filiales de empresas. Para lograr una verdadera transformación, uno debe emplear el pensamiento"trans-proceso". No estoy seguro si alguien ha acuñado el término todavía, pero si lo hicieron, mi crédito está aquí dado. Si no, lo reclamaré ahora.

 

En el primer caso, se podría considerar a los líderes de mercado innovadores como CNN, FedEx, Home Depot y Amazon como ejemplos de empresas que nacieron de una gran idea que iba en contra de la sabiduría prevaleciente de los entonces líderes del mercado en sus respectivas industrias.

 

En el caso de este último, un ejemplo reciente que escuché fue de un estudio de caso presentado en el reciente Celent Innovations & Insight Day en la ciudad de Nueva York. Haven Insurance, nacido por un equipo de personas dentro de Mass Mutual, que vieron la necesidad de vender Seguros de manera diferente: a través de Internet. En este caso, el incipiente Haven era un "intrapreneur", una actividad empresarial nacida, e inicialmente subvencionada dentro de una empresa existente. Felicitaciones para que una compañía de seguros de vida rompa su propio molde e intente algo verdaderamente diferente. Como bromeó una compañía de seguros, "El cambio en la mayoría de las compañías de seguros de vida toma toda una vida". Para Haven, al comenzar su viaje, se hizo evidente que necesitaban confiar en muchas de las funciones tradicionales de una compañía de seguros para crear y lanzar su nuevo producto. Debido a que se veían a sí mismos (un equipo de sólo seis personas) como una entidad separada y distinta, se podría decir que "externalizaban" aquellas funciones críticas relacionadas con el desarrollo de productos, ya que se centraban más en la "experiencia de compra online". Piensa en Amazon en este contexto. No publican libros, los compran. Su principal competencia es crear una experiencia sin igual para el cliente a través de la distribución en línea). Al igual que Amazon, Haven se centró en la experiencia del usuario en línea de la compra de seguros, no en el modelo tradicional de empuje de la venta de seguros (distribución)... porque en su modelo, no hay agentes de seguros involucrados en el proceso. Aunque es una diferencia sutil, las implicaciones son enormes. Su objetivo era crear un modelo pull en lugar de un modelo push.

 

Como discípulo de Deming, le doy mucho crédito a W. Edwards Deming por haber transformado la forma en que operan los negocios, y no sólo en Japón. Su enfoque consistía en examinar el proceso completo de extremo a extremo: ayudar a las personas en las primeras etapas de la cadena de valor de la fabricación de un producto o servicio, para ver el efecto dominó en la cadena y el costo exponencial inherente a la fijación es mayor que el costo de crear correctamente. Décadas más tarde, Peter Senge en su libro, La Quinta Disciplina, creó el paradigma que llamó "Pensamiento de Sistemas": que los negocios son ecosistemas en sí mismos, y que las empresas que adoptaron este punto de vista operarían y serían vistas de manera diferente por sus clientes. Cuando pienso en compañías que parecen operar en este modelo, me vienen a la mente compañías como Disney, Southwest Airlines, Virgin y mi antiguo empleador EDS.

 

Con este fin, hemos visto a las empresas madurar y evolucionar para crear nuevos roles de "trans-proceso". Las funciones/papeles de los procesos transversales han surgido lentamente para explotar plenamente el pensamiento empresarial de los procesos transversales. Una de las primeras funciones fue el "branding". Los beneficios de una marca fuerte ahora están bien documentados y se pueden ver fácilmente en el mercado. Como ex-presidente de ACS TradeOne Marketing (ahora Brandmuscle), asesoramos y ayudamos a administrar las funciones de co-marketing para muchas empresas líderes y de buena reputación como Intel, Honda, Harley-Davidson, Verizon, Tiffany, Motorola, por nombrar sólo algunas.

 

Estas marcas dominantes saben que el branding es más que publicidad, más que folletos de marketing, más que su presencia en línea, un logotipo o un personaje de dibujos animados. La marca de una empresa es el corazón y el alma de cómo la gente se identifica con sus productos y su empresa. Cuando la gente escucha el sonido de la publicidad de Intel, o el estruendo de una Harley, evoca más que reconocimiento: crea una reacción más visceral. Si bien el papel de la marca suele tener un estatus subordinado dentro de la organización de marketing más grande, todo lo que contribuye a la construcción de una gran marca es el resultado de contribuciones que abarcan toda la empresa. Por el contrario, para aquellos que odian profundamente un producto, la marca puede tener una percepción igualmente negativa. Resulta que me encantan los productos de Apple, lo que me pone en desacuerdo con mi hijo que los odia. Preferiría comprar un PC viejo, desmontarlo y reconstruirlo con una unidad SSD, comprarlo por separado, y decir que el suyo es mejor. Pero la experiencia de la marca Apple es más que sólo piezas. He dejado de intentar explicárselo: acaba de cumplir 16 años, lo que lo acredita como un experto en todo. (Me recuerda el chiste, "Cuando tenía 16 años no podía creer lo estúpido que era mi padre... pero cuando tenía 21, me sorprendió lo mucho que mi padre había aprendido en sólo cinco años". Vuelve a visitarme dentro de cinco años y te haré saber si la situación ha cambiado para nosotros.

 

Poco después de la revolución de marca de los años 80 y 90, surgió "Customer Experience". Recuerdo cuando Cadillac ganó el Premio Malcolm Baldrige a la Calidad en 1990. Según recuerdo la historia de mis días en EDS, cuando a EDS se le dio la responsabilidad del Servicio de Atención al Cliente y Asistencia en Carretera en Cadillac, se refirió originalmente como el "Departamento de Quejas" - un término arrogante y despectivo que implica que el cliente está lloriqueando. La función no contaba con suficiente personal y, como resultado, las llamadas nunca llegaban. EDS, adoptando un "enfoque de sistemas", ayudó a Cadillac a transformar la función en un modelo de excelencia que se replicó en toda la familia de empresas de GM, y más tarde fue imitado por los competidores. El personal se incrementó significativamente, se implementó mejor tecnología y se convirtió en un paso crítico en el proceso para obtener un ascenso a gerente dentro de Cadillac, para cualquier puesto de trabajo. Bajo este nuevo modelo, dotado de profesionales universitarios de alto rendimiento académico que estaban motivados para estar al teléfono (no desterrados al papel debido a la falta de rendimiento en otros lugares), el escenario estaba preparado para transformar la experiencia del cliente. La información aportada por el cliente podía correlacionarse y alimentarse directamente a la ingeniería para modificar los diseños cuando un problema común alcanzaba un determinado umbral. Los clientes fueron tratados como valiosos, no como una molestia. Carl Sewell, llamó a la frase "Customers for Life" (Clientes de por vida), que personificaba la filosofía. Esta transformación del "Centro de Quejas" para crear una experiencia más holística para el cliente jugó un papel importante en ayudar a Cadillac con el premio Malcolm Baldrige.

 

La experiencia del cliente es la suma total de cada punto en una compañía que toca al cliente, desde marketing, publicidad, ventas, servicio, facturación, resolución de disputas, reclamaciones, el sitio web, etc. No se trata de un "departamento" en el sentido tradicional, ya que estas funciones también tienen otras funciones que desempeñar. Gestionar las funciones por separado es suboptimizar y nunca conseguir los verdaderos beneficios que puede aportar la gestión como ecosistema. Debido a que todos estos roles normalmente no dependen de un"Oficial de Experiencia del Cliente", se requiere un verdadero liderazgo para inspirar a la gente a hacer lo que es verdaderamente en el mejor interés de la compañía, ya que su compensación está más a menudo ligada al desempeño de su departamento en particular. Cadillac también fue lo suficientemente astuto como para reconocer que el cambio desde dentro puede ser difícil, si no imposible. Eligieron externalizar la función para lograr el cambio necesario. "Si no puedes cambiar a la gente, entonces tienes que cambiar a la gente".

 

En los últimos años, la entrada más reciente en la escena de los "trans-procesos" se ha producido en el ámbito de las operaciones de venta. Las operaciones de venta no son el aspecto de venta de las ventas. Las operaciones de ventas son la suma colectiva de actividades que abarca la empresa, cuya única misión es apoyar y motivar a la red de distribución, permitiéndole generar más ingresos a un menor costo total a través de la aplicación ideal de personas, procesos y tecnología, creando así una experiencia preferida de vendedor/agente/corredor. Tal vez la manera más fácil de pensar en las operaciones de ventas es verlo como la experiencia del cliente para los vendedores. En este caso, los vendedores son el "cliente". Esto también se aplica a vendedores externos, agentes, corredores, socios de canal y cualquier persona autorizada para vender el producto o servicio de su empresa. Mientras que las operaciones de ventas se ven a menudo como parte de las ventas, esa sería una perspectiva peligrosamente miope. La organización de ventas es un jugador/entrenador/contribuyente/cliente en este proceso. Otras funciones como la compensación de incentivos (para calcular y pagar comisiones y bonos), capacitación (especialmente importante para las industrias reguladas que requieren licencias y certificación), gestión de las relaciones con los clientes, gestión del rendimiento de las ventas, análisis, evaluaciones del rendimiento, soporte de TI para hardware, software, solicitudes de cambio e integración de los sistemas de soporte y backend relacionados para minimizar el retrabajo y los errores. Departamento por departamento, las empresas se enfrentan al reto de reducir o contener los costes dentro de su departamento.

 

Cuando se consideran las operaciones de ventas como un ecosistema, se pueden identificar mayores eficiencias a través de la colaboración y sinergia de estas funciones que trabajan hacia un objetivo común. Pero igualmente importante es la capacidad de liberar y motivar a la fuerza de ventas para vender más. Hecho correctamente, manejándolo como un ecosistema, uno puede manejar mejor los costos a través de la empresa mientras simultáneamente crece la línea superior. Cualquiera puede reducir los costos en un departamento, pero hacerlo puede aumentar los costos para otro departamento. Este enfoque suboptimizado no considera las cosas sobre la base de los procesos transversales. El objetivo de las operaciones de ventas es reducir el costo total de las operaciones de ventas, al mismo tiempo que permite a los vendedores aumentar aún más la generación de ingresos. Desafortunadamente, en la mayoría de las compañías, no hay una sola persona responsable de este objetivo. Para aquellos que lo hacen, saben de primera mano que una fuerza de ventas bien apoyada y motivada siempre venderá más que una que está frustrada, desmotivada y que pasa una cantidad desmesurada de tiempo en "administrivia". Hecho correctamente, las operaciones de ventas es un multiplicador de la fuerza de ventas!

 

Como Deming dijo, "La gente hará lo que se le paga por hacer", por lo que es importante identificar un equipo de cambio que no tiene ningún interés personal en la forma existente de hacer las cosas (recuerde el ejemplo de Haven anteriormente). Lo siguiente le ayudará a comenzar a abordar el cambio entre procesos:

 

1. El primer desafío para las empresas que no están explotando los beneficios de los enfoques trans-proceso, es identificar un patrocinador ejecutivo: uno que tenga un apoyo inequívoco en su tarea desde los más altos niveles de la empresa, y cuya compensación esté vinculada al logro del estado final deseado. Es también sabio fijar una cierta porción de la remuneración del incentivo afectado de la gerencia del departamento a esta meta también para disminuir su defensa del status quo y de sus imperios respectivos.

 

2. Luego, identifique todas las áreas afectadas del proceso en cuestión. Para asegurar que el objetivo final esté siempre a la vista, es mejor empezar con el final en mente y trabajar hacia atrás - como parecía ser el enfoque que funcionó tan bien en Haven y otros.

 

3. Obtenga información financiera para estas áreas en la medida en que se relacionen con el proceso en curso para establecer una línea de base. Por ejemplo, si en el nuevo proceso podemos reducir la rotación de personal de ventas en un 25%... ¿cuántos menos reclutadores necesitaríamos, cuánto menos podríamos gastar en bolsas de trabajo, cuántas menos personas de formación necesitaríamos o incluso podríamos externalizar toda la formación relacionada... y así sucesivamente? Pero tenga cuidado de identificar los costos que serán eliminados o redistribuidos para obtener un mejor retorno de la inversión. Citar la reducción de ½ El FTE que de hecho nunca se elimina no le ahorra dinero (pero si sólo necesita ½ FTE, considere contratar cuando sea necesario en lugar de pagar de más por un recurso subutilizado).

 

4. Defina el estado final deseado. Es probable que el objetivo cambie a medida que avanzas, pero debes mantener la vista en el hoyo correcto, incluso si golpeas el drive en el fairway equivocado. Si usted es el primero en salir al campo, el encargado de los greens puede estar cambiando el hoyo mientras lo juega. Sea flexible y adaptable.

 

5. Asigne procesos para determinar dónde se está produciendo la redundancia y la entrada manual en el proceso existente. Si los sistemas de software están integrados, para que pueda escribir una sola vez, leer muchas (WORM), minimizará en gran medida los errores y reducirá el tiempo de ciclo. ¿Qué procesos están anticuados y podrían ser eliminados? ¿Qué procesos pueden automatizarse? Pero una nota de precaución: Mantenga la meta final como su enfoque inquebrantable. No hay nada más ineficiente que hacer lo incorrecto excepcionalmente bien. No se trata de una mejora continua o de modificar el statu quo en este momento.

 

6. Comience. Las cosas cambiarán y hay que adaptarse, pero eso no es excusa para no actuar. En el mundo de los negocios, prefiero una metodología ágil en lugar del enfoque tradicional de Waterfall. Los éxitos a corto plazo con el enfoque Ágil también ayudan a construir el apoyo y la motivación para los cambios que vendrán después. El cambio ocurrirá de cualquier manera. La adaptación continua al cambio debe ser la norma.

 

7. Busque ayuda profesional como Labor Mexicana. Conozca su empresa. Si es uno que se resiste al cambio, es mejor tercerizar el proceso para llegar a la meta. Si su empresa está dispuesta a aceptar el cambio, tiene dinero en efectivo y está continuamente reinventándose a sí misma, experimentando constantemente con cosas nuevas y no le importa que le lleve más tiempo y cueste más de lo necesario, entonces siéntase libre de involucrarse en la mejora personal de la empresa. Desde mi experiencia, las empresas que intentan este cambio internamente a menudo se obsesionan con el "cómo" y pierden de vista el "por qué". Inevitablemente, terminan administrando las piezas y las partes, masajeando sin cesar múltiples paquetes de software, y rara vez llegan a administrar los resultados que buscaban del cambio para servir como base para mayores ganancias. No dejes que el orgullo te haga pasar por encima de los dólares para recoger centavos. El corredor Roger Bannister rompió la milla de cuatro minutos en 1954. No hizo el reloj que grabó sus tiempos, ni las zapatillas con las que corrió.

 

Cualquiera que sea el camino que elija cuando intente implementar una iniciativa de trans-proceso, tenga en cuenta que el cambio es continuo. Crear una función de trans-proceso que perdurará es reconocer que es un viaje, no un destino. No es un esfuerzo único y hecho. Como cualquier proceso de calidad sostenible, la mejora continua es crítica. No temas el cambio... ¡adquiérelo!

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