Rompiendo el Paradigma de la Externalización

A medida que el mercado de la externalización ha madurado en los últimos 15 años, muchos proveedores de servicios han desarrollado capacidades que van más allá del alcance original de la entrega a sus clientes. Nuevos modelos de negocio han evolucionado para crear relaciones mutuamente beneficiosas, aumentando el ahorro de costes para el comprador y aumentando los márgenes para el proveedor. Pero con demasiada frecuencia las empresas que han subcontratado proclaman que su relación es anticuada y carece de innovación - es el dilema de la subcontratación.

 

Veamos un ejemplo clásico que hemos visto repetido muchas veces

 

La compañía OUT ha estado proviendo servicios de outsourcing a la compañía MFG desde 2007. Cuando se lanzó el proyecto inicial, cada uno tenía grandes expectativas de que la relación sería más grande y mejor para ambas compañías. MFG tuvo la visión de aprovechar las capacidades de la compañía OUT a través de múltiples divisiones, ahorrando a la compañía millones de dólares mientras mantenía los niveles de calidad y servicio. OUT tenía visiones de que la cuenta de MFG se convirtiera en una cuenta de marquis altamente rentable.

 

Para el 2012 la relación se volvió rancia. A pesar de que OUT estaba logrando un scorecard"verde" y cumpliendo con los acuerdos de nivel de servicio, ninguna de las partes podía moverse estratégicamente hacia la visión esperada de su relación estratégica de outsourcing.

 

La historia de MFG y OUT se repite cada año en cientos de relaciones de outsourcing. Visiones de grandeza en una relación estratégica de outsourcing se comprueban en la puerta durante la primera ronda de negociaciones del contrato. Los compradores se concentran en sus resultados finales al reducir los costos. Los proveedores de servicios se apresuran a cumplir con la promesa de la tarjeta de puntuación verde al precio pre-negociado. Ninguna de las partes invierte en la relación estratégica. Ninguno de los dos lados avanza en sus modelos de negocio y márgenes.

 

¿Por qué las relaciones de externalización han caído en esta rutina? ¿Cómo pueden salir de esto?

 

Estas son preguntas que los investigadores de la Universidad de Tennessee han estudiado desde 2005. ¿Los hallazgos? Con demasiada frecuencia, las relaciones y los modelos organizativos de primera línea se han quedado rezagados, lo que impide a las empresas y a sus proveedores de servicios maximizar el valor. Ni los compradores ni los proveedores están dando un paso atrás para repensar su relación y encontrar la hoja de ruta hacia el éxito. Ambos están descontentos, pero demasiado arraigados para volver a examinar su visión estratégica de la contratación externa y elaborar una hoja de ruta para el éxito.

 

La Hoja de Ruta: Marco de Mapeo del Modelo de Negocio

 

La buena noticia de hoy es que la hoja de ruta hacia el éxito es cada vez más clara. La investigación de la Universidad de Tennessee señala el camino para que las empresas vean sus relaciones de externalización a través de un nuevo lente y modelo de negocio. Un reciente libro blanco de UT y Sourcing Interests Group,'Unpacking Sourcing Business Models' (Desembalaje de Modelos de Negocio de Sourcing), ofrece información para que proveedores y compradores aprendan las diferencias entre los distintos modelos de negocio de sourcing y determinen si el"avance" del marco es el enfoque correcto.

 

De esta investigación surgieron tres categorías distintas de modelos de negocio: Basado en transacciones, resultados e inversiones. Estos modelos se desglosan además por su nivel de madurez para identificar la relación de aprovisionamiento, que va desde un simple proveedor de transacciones hasta un socio de capital (véase más adelante).

 

El trabajo de UT ha dado lugar a cuatro libros sobre el tema de lo que los investigadores llaman Vested Outsourcing: un enfoque estructurado para crear acuerdos altamente estratégicos basados en resultados entre compradores y proveedores. La investigación ha demostrado que las empresas que se embarcan en un enfoque de adquisición de derechos son capaces de lograr resultados innovadores generados por la hiper-colaboración y el deseo de invertir en innovación en la asociación estratégica. El avance en el marco del modelo de negocio proporciona beneficios mutuos para proveedores y compradores en términos de ingresos, ahorro de costes, calidad, consistencia y, lo que es más importante, mejora de los márgenes. La investigación demuestra que las empresas que ejecutan una estrategia basada en relaciones tienen éxito a un ritmo más rápido que su competencia. El último libro sobre el tema de Vested, Vested: How P&G, McDonald's and Microsoft are Redefining Winning in Business Relationships, muestra que el enfoque de Vested no es sólo una teoría agradable, sino que tiene la capacidad de ofrecer resultados reales y transformadores.

 

Pero, ¿cómo trabaja un proveedor de servicios con los compradores para lograr este Santo Grial? Sean Geehan, CEO y fundador del Grupo Geehan, esboza una hoja de ruta para el éxito en su libro, The B2B Executive Playbook.

 

La respuesta radica en que los proveedores de servicios crean conscientemente un camino hacia una relación de adquisición de derechos. Para lograr el camino hacia el éxito, los proveedores y compradores necesitan pensar de manera más creativa, ser receptivos a las ideas y abrirse a nuevas formas de hacer negocios. La buena noticia: es posible. La mala noticia es que trasladar las relaciones de externalización hacia arriba en el marco del modelo de negocio a menudo lleva mucho más tiempo, esfuerzo y energía de lo inicialmente previsto. Los cambios en el alcance, los recursos y los ambientes de negocios crean obstáculos para hacer que la caminata río arriba parezca una lucha río arriba contra un río de deshielo en los cañones de Colorado.

 

Exploremos el camino hacia el éxito...

 

Poniendo los cimientos: Entendiendo la continuidad de la Relación B2B

 

Geehan describe cinco categorías distintas en el B2B Relationship Continuum en The B2B Executive Playbook. El continuo comienza con un proveedor de productos básicos y se traslada a un interlocutor comercial (véase más adelante).

 

La capacidad de un proveedor para vender o colaborar en programas más orientados a la asociación depende de dónde se perciben en el continuo de relaciones y del nivel de relaciones comerciales que tenga dentro de la organización.

 

El primer paso en el camino es construir una base de confianza. Se necesita una relación basada en la confianza mutua para lograr compromisos más avanzados en el modelo de negocio. Hoy en día, la mayoría de las empresas proveedoras tienen algún programa o enfoque que están tratando de implementar que impulsará a las relaciones a nivel de líderes de negocios a ser más "confiables". En muchos casos, los proveedores se centran en modelos de venta y entrega basados en cuentas individuales para centrarse más en el cliente. Estos modelos han tenido un éxito positivo para muchas organizaciones, especialmente para aquellas que han experimentado problemas de entrega y que están buscando proporcionar más de sus servicios de outsourcing a otras partes de la organización.

 

Sin embargo, ascender en el modelo de negocio continuo para ganar la confianza de los principales líderes del cliente en el "nivel C" requiere algo más que la primera línea que se está organizando para resolver los problemas de entrega y demostrar el valor. Hoy en día, las empresas de externalización de éxito están descubriendo que el compromiso de la organización con la relación debe ir más allá del equipo de ventas. El nivel C del proveedor también debe convertirse en un componente clave en la relación con los principales clientes.

 

Los proveedores deben probarse a sí mismos en cada nivel para ganar su camino hacia un estatus más confiable. El estatus de mayor confianza le permite a un proveedor posicionar su marca y compañía como capaz de entregar mayores niveles y cantidades de servicios, ganando en última instancia más negocio.

 

Entendiendo el Dilema del Déficit de Percepción

 

Una percepción que se descubre en las relaciones B2B es que la mayoría de los proveedores a menudo miden su relación a un nivel que no se alinea con el futuro modelo de negocio o nivel de servicios que están destinados a ofrecer. Existen tres niveles de relación distintos en el mundo B2B, y el proveedor B2B debe tener cuidado de enfocarse en construir confianza con el nivel capaz de avanzar al siguiente modelo de negocio (ver abajo).

 

Existe un "déficit de percepción" cuando el nivel C de la organización de compradores percibe la relación a un nivel inferior al del vicepresidente líder operativo. Este déficit de percepción significa que el proveedor no puede avanzar en el continuo del modelo de negocio hasta que sea más relevante para el líder de nivel C y, en consecuencia, mejore su percepción.

 

Desafortunadamente, el mundo B2B está plagado de complejidades en las relaciones. Pero una manera sencilla de desglosarlo es considerar tres niveles distintos de relaciones: Personal/Gerentes responsables de la gestión de los acuerdos de nivel de servicio; Vicepresidentes/Directores que asumen la responsabilidad de los programas bajo contrato; y CXOs, que se preocupan por el desarrollo de estrategias para lograr el retorno de la inversión y el valor para los accionistas.

 

"¿Te ha pasado esto?"

 

El Proveedor X tiene una relación de "asesor de confianza" con el vicepresidente de finanzas (líder operativo), quien tiene la responsabilidad de sus contratos y servicios. El Proveedor X presenta una idea al vicepresidente. La idea ayudará a la organización a reducir costes y avanzar en sus operaciones en la cadena de suministro de la empresa. La vicepresidenta está entusiasmada y ofrece una introducción a su director de operaciones, dos capas por encima de ella. El COO tiene la percepción de que el Proveedor X cumple efectivamente bajo su contrato actual y considera al Proveedor X un "proveedor confiable". El director de operaciones se sorprende gratamente al enterarse de la idea de la cadena de suministro e inmediatamente le pide al vicepresidente de logística que estudie la idea. En un plazo de tres meses se expide una solicitud de propuestas a tres proveedores distintos. El Proveedor X es uno de los finalistas, pero en última instancia pierde frente a una compañía que el COO percibe como más estratégica. Cuando el Proveedor X pregunta por qué no ganaron el contrato, la respuesta es que "nos gusta su enfoque y sus capacidades, pero a los ojos del Director de Operaciones, el otro proveedor estaba más calificado".

 

El problema que existe es que la percepción de los líderes empresariales (el COO) a menudo tiene prioridad sobre la percepción de los líderes operativos (el vicepresidente de finanzas). Las empresas de Outsourcing a menudo tienen grandes barreras que superar para construir relaciones efectivas con los líderes de negocios que ocupan la C-suite y salas de juntas. El proveedor no sólo debe poseer conocimiento del negocio y de la industria, sino que debe superar otras barreras que pueden incluir diferencias culturales, generacionales y de idioma, por mencionar algunas.

 

La superación de estas barreras y el establecimiento de relaciones comerciales a nivel directivo en una organización, permite al proveedor avanzar en el marco del modelo de negocio para lograr la relación a nivel de inversión denominada relación consolidada.

 

El camino al éxito

 

La mayoría de los contratos de servicios externalizados comienzan a nivel de adquisiciones y operaciones dentro de una organización. Para que los proveedores logren sus objetivos de aumentar los ingresos, el comprador debe considerar al proveedor como un asesor o socio comercial de confianza. El paso a una relación más estratégica y, en última instancia, de adquisición de derechos por parte del proveedor requiere tanto el ascenso en el Nivel de Relación B2B como el ascenso en el Continuo de Relación B2B (véase más adelante).

 

Moverse más arriba en el nivel de la relación requiere que el proveedor sea cada vez más conocedor del negocio y tenga perspectivas de negocio más amplias que simplemente el trabajo bajo contrato. El proveedor debe navegar a través de la jerarquía corporativa comprometiéndose con líderes de más alto nivel. Con cada encuentro e interacción, el proveedor debe demostrar que entiende el negocio del comprador, ofreciendo perspectivas en una capacidad de relación de par a par.

 

Moverse a la derecha en el Continuo de Relación (ver arriba) significa que el proveedor no sólo entiende el negocio del comprador, sino que tiene los medios, conocimientos y capacidades para ofrecer soluciones cada vez más dinámicas y complejas a los problemas y visiones del comprador para el futuro.

 

La inversión en la relación crea una relación de Adquisición de Derechos, y las recompensas son significativas. A medida que las organizaciones se alinean con los objetivos empresariales, los equipos conjuntos identifican áreas de ahorro de costes que beneficiarán al comprador. Al mismo tiempo, las eficiencias en el proceso externalizado aumentan los márgenes del proveedor. A medida que ambas organizaciones aumentan sus márgenes operativos, la inversión en la relación se ve recompensada con los beneficios de una relación con derechos adquiridos.

 

El viaje de la relación adquirida indudablemente toma tiempo para navegar. Pero algunas organizaciones, como la empresa de subcontratación de alta tecnología de la India HCL, han avanzado hacia la relación de adquisición de derechos a un ritmo más rápido que otras; han sido recompensadas bastante generosamente en términos de crecimiento de los ingresos. Ganar el camino hacia la relación de adquisición de derechos requiere compromiso y un enfoque programático para comprometerse con los líderes empresariales en relaciones de trabajo significativas.

 

Shami Khorana, Presidente de HCL America, comenta: "Esta plataforma nos permitió un intercambio de ideas con verdaderos responsables de la toma de decisiones de nuestros principales clientes para obtener una'retroalimentación colectiva'. Esto ha contribuido en última instancia al crecimiento de nuestras ventas y al valor de los servicios que prestamos".

 

Para los compradores, proporcionar acceso a los responsables de la toma de decisiones de alto nivel y hacer que sus proveedores participen en las sesiones de planificación estratégica le ayudará a identificar ideas innovadoras y a alinear las estrategias con los socios que puedan satisfacer las necesidades futuras de forma más coherente y rentable.

 

Aumentar la relación disminuye los riesgos empresariales

 

¿Y qué si decidimos que nos gusta donde estamos en la relación y decidimos que el status quo está bien? ¿Por qué no seguir haciendo negocios como de costumbre para siempre?

 

La relación de externalización es como un matrimonio. Cuanto más tiempo inviertan juntos, mayor será la pérdida que se producirá si la relación fracasa. Si la pérdida de aprecio por el otro o el deseo de ver el futuro se estanca, la probabilidad de un divorcio aumenta.

 

Cuando la relación de externalización se eleva hacia una visión compartida, los riesgos de fracaso de la relación realmente disminuyen.

 

En situaciones en las que el proveedor es percibido como un proveedor confiable o menos, el proveedor se cansa de la entrega mundana y de las continuas presiones de costos y márgenes que enfrenta. El equipo del proveedor no puede cumplir con los márgenes de beneficio exigidos, por lo que buscan recortar gastos. La calidad disminuye a medida que se sustituyen las alternativas de menor coste para mejorar la rentabilidad. El comprador ahora ha puesto en riesgo su operación con la menor calidad, y la inevitable disminución en los niveles de rendimiento sólo significa que el reemplazo está a la vuelta de la esquina.

 

Para aquellas relaciones que no se han movido más allá del nivel de "solución de problemas", persisten los riesgos de cambio organizacional y de cambio en el negocio - a ambos lados de la barrera de las relaciones. Por ejemplo, cuando ocurre un cambio organizacional, ambas partes deben trabajar muy duro para construir nuevas relaciones de trabajo y restablecer el nivel de confianza del pasado. La mejor receta para la prevención de problemas futuros y, en última instancia, de una relación fracasada, es forjar relaciones más profundas y amplias a cada lado del cerco de la subcontratación.

 

Resumen

 

Se puede lograr transformar la relación entre el comprador y el proveedor de una normalidad estancada al desarrollo de un crecimiento mutuamente beneficioso. Invertir en relaciones creará una relación de Adquisición de Derechos. Las relaciones consolidadas, por su naturaleza, ofrecen la mejor oportunidad mutua para aumentar los márgenes operativos con el pago de riesgos y recompensas. Mientras que entrar en una relación con Derechos Adquiridos puede ser una propuesta de alto riesgo al principio, se convierte en una de las relaciones menos riesgosas en términos de posibilidades de fracasar. Por qué? Desenrollar una relación con Derechos Adquiridos es una situación significativa, que consume mucho tiempo y es costosa, y por lo tanto ocurre con muy poca frecuencia.

 

Las relaciones comerciales subcontratadas son dinámicas. Para que los modelos empresariales pasen de estar basados en las transacciones a estar basados en los resultados y a estar basados en las inversiones es necesario mejorar continuamente la prestación de servicios, el establecimiento de relaciones y la percepción de las relaciones de trabajo. Los proveedores que adoptan el enfoque programático para fomentar las relaciones y demostrar continuamente el valor, verán el crecimiento y la evolución del modelo de negocio a un ritmo más rápido que el de la industria. Aquellos compradores que fomentan continuamente la innovación y la colaboración con sus proveedores tienen la oportunidad de obtener una ventaja competitiva mediante la implementación de nuevas ideas antes que la competencia. Las partes crean una situación en la que todos salen ganando cuando trabajan continuamente juntos para fomentar el cambio y la innovación, identificar nuevas oportunidades y crear mejores sinergias para impulsar el crecimiento y el beneficio mutuos.

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