Transformación interna o externa: ¿cuál es la mejor?

En este artículo examino la cuestión de si un enfoque interno o externo es mejor cuando se transforman los servicios de apoyo a las empresas, como los de recursos humanos, adquisiciones, atención al cliente, etc. Así, por ejemplo, una organización podría preguntarse a sí misma: "¿Deberíamos establecer un régimen de automatización de procesos robóticos (RPA) en nuestra operación contable o deberíamos conseguir que un proveedor de externalización de procesos empresariales (BPO) se encargue de nuestra contabilidad, lo que incluiría el despliegue de su régimen RPA?

 

Soy consciente de que esta pregunta es muy antigua. No con el APR como enfoque específico, por supuesto, porque se trata de una innovación relativamente nueva, pero sí con técnicas de transformación más maduras como los servicios compartidos, la deslocalización o la reingeniería de procesos. Yo mismo he estado ayudando a las organizaciones a responderla durante más de 20 años. Pero creo que la pregunta sigue siendo muy pertinente por las siguientes razones:

 

 

El curso de acción apropiado para que una organización tome en las circunstancias específicas en las que se encuentra debe ser siempre el que represente el mejor caso de negocio completo, por supuesto. Lo sostengo firmemente en mi trabajo sobre cómo determinar la viabilidad de las iniciativas propuestas de BPO/transformación. Por lo tanto, definitivamente no se trata de una solución única en lo que respecta a las cuestiones internas frente a la subcontratación. Sin embargo, tengo un punto de vista claro sobre qué dirección es generalmente mejor "todo lo demás es igual" y lo comparto en las páginas siguientes.

 

En este documento se habla con franqueza al exponer los argumentos a favor de mi punto de vista y en contra de las alternativas. Pero nada de esto pretende ser una crítica a cualquier decisión tomada en el pasado por organizaciones o individuos específicos - los tiempos cambian, la madurez del mercado aumenta, la opinión sigue adelante. Me he centrado en lo que creo que es correcto en estos momentos, con el objetivo de proporcionar alguna orientación codificada para cualquiera que pueda beneficiarse de ello.

 

La relación entre la externalización y la transformación

 

He cubierto la relación entre la tercerización y la transformación en varios otros documentos recientes, pero también es necesario aquí porque usaré el pensamiento como base para introducir y luego evaluar seis estrategias a nivel macro que están formadas por las permutaciones y combinaciones entre los dos conceptos.

 

En resumen, la externalización es un cambio comercial: una transferencia de la responsabilidad contractual del cliente al proveedor para la entrega de un determinado ámbito de trabajo. Por otra parte, la transformación es un cambio operacional: modificación significativa de la forma en que se presta el servicio en términos de proceso, tecnología, personas, ubicación, etc.

 

A menudo los dos conceptos se confunden. Por ejemplo, a finales de los años 90, al comienzo de la actual industria de BPO/transformación, recuerdo que una pregunta prominente en el mercado era: "BPO o servicios compartidos?" A este tema se dedicaron innumerables presentaciones de consultoría, numerosos artículos en los medios de comunicación e incluso conferencias completas. Pero esta no es realmente una pregunta sensata porque los servicios compartidos son un ejemplo de transformación (cambio operativo) mientras que BPO es un cambio comercial. Así que, obviamente, no se trata de un caso de "uno u otro". Es posible tener uno, o el otro, o ambos, o ninguno. Así que una organización podría elegir:

 

 

Las seis estrategias para perseguir la externalización y/o transformación

 

"La"transformación", la"externalización","ambas" o"ninguna" hacen cuatro estrategias. Mencioné que había seis en total y que los otros dos se forman si incorporamos la secuencia en la ecuación, es decir, la posibilidad muy pertinente de planificar primero el inicio de la subcontratación o la transformación y luego adoptar el otro concepto por encima del primero.

 

 

Una organización que está considerando la posibilidad de externalizar y/o transformar se encuentra en la parte inferior izquierda y los posibles caminos a seguir son los siguientes: a. Ni transformar ni subcontratar b. Transformar solamente (no subcontratar) c. Transformar primero, luego externalizar d. Sólo subcontratación (sin transformación) e. Subcontratar primero, luego transformar f. Subcontratar y transformar simultáneamente

 

El efecto general de la externalización en la transformación

 

La transformación puede aportar grandes beneficios a una organización si, según la siguiente "ecuación de caso de negocio" tomada de mi trabajo sobre casos de negocio, los aspectos positivos del cambio (verde en el gráfico de abajo - Figura 3) superan los aspectos negativos (rojo) en la medida en que el cambio está justificado:

 

Pero es importante tener en cuenta que incluso con el caso de negocio más fuerte como el implicado en el gráfico siempre habrá algunos negativos significativos que tratar.

 

Y debido a que la transformación es compleja y desafiante, hay muchas cosas que pueden salir mal en la ejecución del caso de negocio, por muy fuerte que sea sobre el papel. Por ejemplo:

 

Como intervención, la transformación es mucho más poderosa que la tercerización - un cambio significativo en el modelo operativo va a generar muchos más beneficios que un mero cambio en la responsabilidad contractual de entregar un cierto alcance de trabajo. Sin embargo, a pesar de que la contratación externa y la transformación operan en diferentes dimensiones, como se describió anteriormente, la contratación externa puede tener un profundo efecto positivo en la transformación en la medida en que sí puede hacerlo:

 

Siempre y cuando la externalización se haga bien, por supuesto, que es lo que voy a asumir aquí (cubro el escenario donde la externalización no se hace bien por debajo).

 

Examinemos por separado los efectos de amplificación y de realización de beneficios, aunque en la práctica están estrechamente interconectados y funcionan simultáneamente.

 

Amplificación

 

Como se puede ver en la Figura 3, los principales beneficios de la transformación están alrededor:

 

 

Estos beneficios son impulsados por características del paisaje futuro (post-transformación) tales como: economías de escala, costes laborales óptimos, dimensionamiento de los derechos, nuevos procesos y tecnologías, front-office frente a la cultura back-office, régimen de gestión de servicios, etc.

 

Sostengo que el efecto positivo de cada una de estas características, de cada una de ellas, se incrementa en cierta medida en el entorno bien gestionado de subcontratación en lugar del entorno interno. O a la inversa, se debilita en el entorno interno y no en el externo. Este "delta positivo" en el entorno externalizado puede ser pequeño o puede ser grande, pero siempre es positivo. Veamos un par de ejemplos de la lista anterior. El principio funciona con todas las características como he dicho, pero las limitaciones de espacio impiden una revisión exhaustiva:

 

 

Pasando a los aspectos negativos (rojos en el gráfico), éstos comprenden:

 

 

Algunos de estos negativos sin duda también se incrementan (es decir, empeoran) en el entorno externalizado. De nuevo un par de ejemplos:

 

 

Sin embargo, algunos de los aspectos negativos también se reducen (es decir, se mejoran) en el entorno subcontratado. Un par de ejemplos una vez más:

 

 

Así, todos los beneficios se incrementan y aunque algunos de los negativos se incrementan, algunos de los negativos se reducen. Esto crea una ganancia neta global - el efecto "amplificación".

 

 

Realización de beneficios

 

Mediante el establecimiento de un entorno comercial, la externalización aumenta la probabilidad de que se maximicen los aspectos positivos y se minimicen los negativos. Hace una profunda diferencia en el desempeño individual y organizacional cuando el dinero puede ganarse haciendo las cosas bien... o perderse haciendo las cosas mal. En el ambiente interno es posible y aconsejable establecer un ambiente "pseudo-comercial" que se vea y se sienta lo más parecido posible a la realidad. Pero no es de verdad. Las recompensas y penalizaciones que podrían fluir de una parte de la organización a otra son, en última instancia, "dólares de madera" y una unidad de negocio de una organización nunca va a demandar a otra (por mucho que lo desee). En el entorno de la subcontratación, es un contrato real, dinero real y una sala de audiencias real si alguna vez llega a eso.

 

Evaluación de las seis estrategias

 

Demos ahora vida al aspecto conceptual evaluando cada una de las seis estrategias para proporcionar alguna orientación codificada sobre cuál es genéricamente "la mejor" según el propósito de este artículo. Aquellos lectores que acepten mis puntos anteriores sobre el efecto "catalizador" de la subcontratación en la transformación bien pueden encontrar fácil estar de acuerdo con la mayoría de lo que digo a continuación. Aquellos que no tengan más problemas pero que aún puedan ser convencidos después de una revisión más detallada y algunos argumentos adicionales. Después de una investigación adecuada, una organización puede decidir que no existe un argumento comercial lo suficientemente sólido para la subcontratación o la transformación, independientemente de su combinación o secuencia. Hay muchas otras actividades que podrían ser más apropiadas en un conjunto específico de circunstancias, por ejemplo, la formación del personal, el cambio de cultura o la mejora continua. Ninguno de ellos calificaría como "transformación" sobre una base independiente, pero cualquiera de ellos podría ser eficaz en el entorno adecuado.

 

O siempre existe la posibilidad de dejar las cosas como están. Se podría considerar que el sistema actual cumple los requisitos de un nivel aceptable, especialmente a la luz de otras prioridades clave en las que la organización puede tener que centrarse. Incluso si hipotéticamente existe un potencial de mejora significativo, no tiene sentido sobredimensionar un servicio haciendo más de lo necesario. Después de todo, la definición de "calidad" es "cumple los requisitos".

 

Por lo tanto, la opción de "no hacer ninguna de las dos cosas" debe tratarse siempre como una posibilidad muy viable y en muchas ocasiones será la opción correcta.

 

Sólo transformación (sin subcontratación) Si se acepta, como se ha argumentado anteriormente, que la externalización cataliza la transformación tanto amplificando el caso de negocio como ayudando a asegurar que se realiza, entonces es obvio que ejecutar la transformación sobre una base interna no tiene en cuenta estos efectos y que se trata en gran medida de una estrategia de "sólo transformación" - ¿por qué tener un caso de negocio más pequeño y menos seguro cuando se puede tener uno más grande y más seguro? Sin embargo, para aquellos que no están convencidos de esta lógica, hay un segundo argumento fuerte en contra de la estrategia de "sólo transformar". Como se menciona en la Figura 3, uno de los principales beneficios potenciales de la transformación es que permite que una función de apoyo se centre realmente en la asociación con el negocio principal: establecer relaciones, comprender los requisitos, proporcionar información, etc. Este es un factor muy poderoso - a veces el conductor más prominente para el cambio y casi inevitablemente presente de alguna forma en todos los casos de negocios de transformación.

 

Pero, ¿cómo sirve a este fin una función de apoyo que se embarca en un importante programa de transformación interna que exigirá un compromiso significativo de sus recursos clave durante varios años? Diseñar, implementar y operar la transformación interna no es enfocarse hacia afuera desde la función de soporte en ayudar al negocio principal - es enfocarse hacia adentro en el funcionamiento de la función de soporte en sí. Llevando las cosas a sus absurdas conclusiones, imaginemos un departamento de RRHH que diga: "Sabemos cómo podemos ayudar realmente a la empresa - construyamos nuestro propio sistema de información de RRHH desde cero".

 

Como pueden ver, no soy un gran fan de esta estrategia. No obstante, es posible que existan circunstancias en las que el enfoque pueda representar el mejor argumento comercial general. Asumiendo que hay una necesidad apremiante de transformación, tal vez algunas partes interesadas clave estén tan en contra del concepto de subcontratación que subcontratar perjudicaría el negocio principal - por ejemplo, con propietarios que retiran capital o clientes que retiran clientela. O tal vez el mercado de la oferta en el campo específico en cuestión es demasiado inmaduro para proporcionar un nivel razonable de confianza en la fijación de precios o la prestación de servicios. O tal vez ha habido anteriores intentos desastrosos de subcontratación y se trata de un caso de "una vez mordido, dos veces tímido" - lo que sería comprensible desde una perspectiva emocional, aunque no realmente desde una perspectiva racional.

 

Antes de seguir adelante, necesito tocar una versión "mejorada" de la estrategia, que llega incluso a contemplar la posibilidad de que la organización anfitriona venda realmente los servicios de apoyo en cuestión a otras organizaciones una vez que haya completado su transformación. Así pues, no sólo se retiraría la atención de la función de apoyo de la actividad principal durante unos años mientras se establece la operación transformada, sino que a partir de entonces la función estará ocupada comercializando y vendiendo sus servicios en el mercado abierto? Demasiado para "concentrarse". Y hola... ¿qué podría convencer a un departamento interno de que tiene la competencia técnica y comercial para competir con proveedores que se ganan la vida con esto y que habrían salido del negocio hace mucho tiempo si no hubieran aprendido a hacerlo bien? Un Director Financiero de, digamos, un banco podría también ir a su CEO con la idea de vender autos como la idea de vender los servicios de contabilidad operacional del banco.

 

Una vez más, aunque nunca se puede decir nunca y puede haber circunstancias en las que incluso este pensamiento podría volar. Lo ha hecho en el pasado porque algunos de los principales proveedores de outsourcing en el mundo hoy en día comenzó la vida como operaciones internas. Pero surgieron en un momento en que el mercado de BPO era inmaduro, por lo que tenían espacio y tiempo para establecerse. Tal entorno puede todavía estar disponible en algún nicho funcional muy especializado, pero en los últimos tiempos la principal oportunidad para este enfoque ha sido cuando existe algún tipo de distorsión en el entorno competitivo que una organización cree que puede explotar, por ejemplo, la presencia de dinero público para financiar la empresa o la existencia de algún tipo de mercado amistoso o incluso cautivo de clientes potenciales que carecen de incentivos comerciales reales para encontrar el mejor valor. Un buen ejemplo es la explosión de centros de servicios compartidos internos, incluidos los proveedores de servicios de empresa a empresa, en el sector público del Reino Unido en los años ochenta.

 

Transformar primero, luego externalizar

 

La lógica aquí es algo así como "deberíamos tener nuestra propia casa completamente en orden, entonces será fácil subcontratar" y a menudo se combina con "no se puede subcontratar un desastre".

 

Volveré al concepto de tercerizar un lío (que argumentaré que ustedes pueden hacer) más adelante, pero por ahora enfoquémonos en el argumento de que la tercerización puede ser mejor implementada una vez que la transformación interna (por ejemplo, el sistema ERP global, la reingeniería de procesos, la CSS interna, etc., etc.) haya sido realizada y desempolvada.

 

Mi principal objeción a este pensamiento es que si la transformación interna se ha llevado a cabo realmente bien, ¿cuál sería el sentido de la externalización? Como se mencionó anteriormente, el cambio operacional fundamental de la transformación es mucho más poderoso que el cambio comercial de la tercerización. De este modo, si la transformación interna se ha llevado a cabo de forma impecable, la mayor parte del valor ya ha sido realizado por la organización cliente: los costes serán óptimos, predecibles y transparentes; la calidad satisfará plenamente los requisitos del cliente; las transacciones serán correctas desde el primer momento, en todo momento; los socios comerciales trabajarán estrechamente con la línea; los centros de excelencia innovarán y ofrecerán competencias especializadas. Entonces, ¿por qué lanzar un segundo gran trastorno (outsourcing) por un poco más de valor? ¿Y empezar a pagar el margen de una subcontratada?

 

Es concebible que pueda haber circunstancias en las que un subcontratista desee adquirir una operación interna totalmente transformada como algún tipo de plataforma para sus propios fines comerciales, por ejemplo, para explotar algún nicho de mercado. Pero estas circunstancias son bastante raras.

 

La triste verdad es que la idea de "externalizar después de una transformación interna" normalmente sólo tiene sentido si la transformación interna ha fracasado en cumplir lo que se esperaba de ella. Por lo tanto, la externalización viene a darse cuenta del valor que la transformación interna ha sido incapaz de hacer. E incluso si se puede persuadir a un subcontratista para que pague algo de dinero por quitar una operación parcialmente transformada de las manos de un cliente, no será una "adquisición" de gran valor, sino más bien un caso de ingeniería financiera para ayudar al cliente, por razones económicas o incluso de ahorro de cara.

 

Sólo subcontratación

 

En los primeros días de la externalización, incluso antes de que el concepto de "BPO" realmente surgiera, era bastante común que hubiera poca o ninguna transformación en un acuerdo de externalización. Así, por ejemplo, en un servicio de catering, gestión de instalaciones, soporte de TI de escritorio o incluso un acuerdo de nómina, la ubicación del trabajo podría permanecer sin cambios, al igual que las formas de trabajo y las personas que realizan la actividad. Sí, el empleo de esas personas se transferiría del cliente al proveedor y se introduciría un cierto entorno de gestión de servicios, pero fundamentalmente el modelo operativo que existía antes de la contratación externa se mantendría en el entorno posterior a la contratación externa.

 

Excepto en circunstancias muy específicas, esos días se han ido. Todavía podría ser posible obtener algún valor simplemente transfiriendo personal o riesgo a un proveedor si por alguna razón esto es muy importante en la agenda de un cliente, pero sin el cambio fundamental en el modelo operativo entregado por la transformación, los beneficios usualmente van a ser bastante escasos.

 

Subcontratar primero, luego transformar

 

Hay dos escenarios principales en los que esta estrategia se manifiesta. La primera, que llamaré "transferencia in situ", es cuando un subcontratista asume la responsabilidad de las actividades del cliente en su forma actual y en su ubicación actual. Así que en el "primer día" del nuevo régimen externalizado, el único aspecto clave del servicio que cambia es quién lo gestiona. Utilizo la palabra "sólo", pero para una gran organización de clientes con muchas ubicaciones, quizás en múltiples geografías, esto puede ser un gran problema en sí mismo. La transferencia de responsabilidad marca el inicio de una fase inicial que suele incluir actividades como el cambio de marca, la introducción de un régimen de gestión de servicios y la implementación de mejoras operativas de "ganancia rápida". Tan pronto como sea razonablemente posible, el subcontratista procederá a iniciar verdaderas actividades de transformación, como la reubicación del trabajo y la introducción de nuevas tecnologías y procesos.

 

En el segundo escenario, para el cual usaré el término "levantar y cambiar", el cliente y el subcontratista reubican el trabajo dentro del alcance desde la ubicación del cliente hasta la del proveedor (a menudo en el extranjero, pero no necesariamente). El subcontratista asume la responsabilidad de la prestación del servicio a medida que se completa la reubicación. Al igual que en una transferencia in situ, hay un cambio mínimo en los procesos y tecnologías centrales en esta fase inicial - los cambios clave se refieren a quién dirige el servicio y desde dónde se dirige. A medida que se consolida la reubicación, se toman medidas para lograr victorias operativas rápidas y otras mejoras no transformadoras. Una vez lograda esta consolidación, se ponen en marcha verdaderas actividades de transformación.

 

Ambos escenarios se benefician del hecho de que el cambio ocurre rápidamente, lo que puede tener un efecto psicológico positivo en varios grupos de partes interesadas. Y ambas ponen a la subcontratada en una posición en la que puede impulsar la transformación - aunque casi siempre se necesitan dos para bailar tango, por supuesto, así que estoy hablando aquí de qué partido dirige el baile. Los esfuerzos de mejora empiezan desde una base baja, es decir, la forma actual de trabajo del cliente, que bien puede ser un "lío" en términos relativos, por lo que las victorias iniciales pueden ser impresionantes.

 

En el escenario de ascenso y cambio, se pueden obtener importantes beneficios financieros tempranos mediante el acceso a costos operativos más bajos en la ubicación del tercerizador y mediante el uso de la oportunidad de"tamaño adecuado" de la fuerza laboral. Aunque la situación es a menudo "el mismo lío por menos" en esta fase, los ahorros realizados pueden financiar actividades de transformación posteriores y de nuevo tener un impacto positivo en ciertos grupos de interés. Los costes de inversión son más elevados en elevación y desplazamiento, por supuesto, porque la reubicación física del trabajo no es barata. Por otra parte, mientras que la inversión es menor en la hipótesis de transferencia in situ, es probable que los costes de explotación aumenten en primer lugar, ya que el margen del subcontratista se añade a una base de costes que sigue sin transformarse. Pero en ambos escenarios (y de hecho en cualquier estrategia que implique la externalización) la ingeniería financiera puede desempeñar un papel importante en el alivio del impacto negativo inicial en el cliente.

 

Una diferencia clave entre los dos escenarios es cómo se gestionan las diversas ramificaciones de HR. En el escenario de transferencia in situ, la mayoría de las personas que actualmente realizan las actividades pertinentes verán transferidos sus contratos de trabajo al subcontratista. En la mayoría de los países esto es una obligación legal, pero incluso cuando no lo es, es una obligación práctica: el subcontratista necesita a la gente para realizar el trabajo. Los equipos de RR.HH. del cliente y del subcontratista cooperarán en esta transferencia. Pero cuando se pongan en marcha las actividades de transformación subsiguientes, será el subcontratista el que estará a la cabeza de la gestión de las ramificaciones de RR.HH. de los puestos de trabajo que se están reestructurando radicalmente o que están desapareciendo por completo. Esto puede resultar muy atractivo para las organizaciones clientes por razones tanto de gestión de riesgos como de imagen pública.

 

En el escenario de ascensores y turnos, es el equipo de RR.HH. del cliente el que gestionará las ramificaciones de la reubicación inicial del trabajo y éstas serán profundas si hay algo más que una distancia geográfica mínima entre la ubicación actual y la nueva. Durante esta fase, el equipo de RRHH del tercerizador estará ocupado reclutando y capacitando a la nueva fuerza laboral en la futura ubicación.

 

Mi artículo 'Asegurar que el dominio OCM ofrezca el máximo valor en los programas de BPO' ofrece algunas lecciones clave aprendidas para estas actividades de "transición de RRHH", así como en el campo relacionado de la gestión del cambio.

 

Examinemos ahora las desventajas de la estrategia de "externalizar primero y luego transformar".

 

Ya hemos visto las principales razones del fracaso de la transformación. Sin embargo, el elemento de externalización en sí mismo puede fallar, independientemente del elemento de transformación. Las principales razones son:

 

 

A modo de ejemplo, veamos una de las trampas más comunes de la estrategia de "externalizar y luego transformar". Esto es un fracaso relativo del segundo paso en comparación con el primero y es particularmente frecuente en la versión "lift and shift". La externalización inicial y la reubicación física suelen ser un esfuerzo significativo por derecho propio que genera algunos beneficios financieros muy bienvenidos, como se mencionó anteriormente. Pero una vez que esta fase se completa, las cosas a menudo se ralentizan, justo cuando la verdadera transformación debería comenzar. ¿Por qué es esto? Todo el mundo respira aliviado, pero también deja de mirar la pelota? El tercerizador fue elegido por su competencia en elevación y desplazamiento, pero no posee una verdadera capacidad de transformación? El contrato no tiene un mecanismo adecuado para incentivar los esfuerzos de transformación en curso? Todas estas son posibles razones.

 

 

Así como una buena "envoltura" de subcontratación puede amplificar y darse cuenta de los beneficios de la transformación, una mala puede estropear todo el arreglo, por lo que es crucial hacer las cosas bien.

 

Transformar y externalizar simultáneamente

 

Esta estrategia ve el cambio comercial de la externalización y el cambio operacional de la transformación ejecutados simultáneamente - por lo que el externalizador asume la responsabilidad del trabajo en el alcance al mismo tiempo que se introduce una nueva forma radical de trabajo. Yo llamo a este enfoque "externalización transformacional".

 

Vimos arriba que en el caso de una transferencia in situ, el cambio principal en la primera fase es sobre el"quién" y en un arreglo de ascenso y cambio, los cambios principales en la primera fase son sobre el"quién" y el"dónde". En el outsourcing transformacional, el"quién", el"dónde" y el"cómo" cambian juntos. De hecho, el "qué" también puede cambiar, porque una transformación radical puede ver una función que modifique la cartera de servicios que presta a sus clientes internos.

 

Normalmente, la metodología para la subcontratación transformacional es la siguiente:

 

Mi artículo 'Lecciones Aprendidas en BPO Transformacional' describe esta metodología en detalle junto con los posibles escollos clave y cómo evitarlos.

 

Los beneficios de la externalización transformacional son que los efectos positivos de la transformación se adelantan en el tiempo y pueden ser mejorados completamente por los efectos de amplificación y realización de beneficios de la externalización simultánea. También existe el factor psicológico organizacional de hacer que un cambio significativo ocurra rápida e irreversiblemente, lo que puede ayudar a evitar problemas de resistencia o fatiga.

 

En el lado negativo, obviamente hay más partes móviles que tratar, y si algo está fundamentalmente mal con los componentes de transformación y/o subcontratación, entonces un programa puede meterse en un gran agujero rápidamente. El truco, por supuesto, es evitar que algo esté fundamentalmente mal en los elementos de externalización o transformación al no cometer los errores en la transformación o externalización descritos anteriormente.

 

A veces, cuando una organización cliente tiene muchas unidades de negocio, algunas mucho más grandes que otras, se adopta una combinación de las estrategias de "externalizar y transformar" y de externalización transformacional para formar dos fases a nivel macro del programa de BPO/transformación en su conjunto. Las grandes unidades de negocio se externalizan sin transformación para crear una "masa crítica" de alcance para el externalizador. Una vez que esta masa crítica está en su lugar, es sometida a una transformación. Una vez probada la transformación, el resto de las unidades de negocio del cliente (medianas y pequeñas) se incorporan al nuevo modelo con su transformación y externalización simultáneas.

 

Unas palabras sobre Joint Ventures Para que conste, todo lo que he dicho anteriormente también se aplica en el caso de Joint Ventures (JVs), por lo que no siento la necesidad de tratar en profundidad este modelo aquí. No obstante, permítanme decir unas palabras para justificar mi postura.

 

Una JV en el mundo de BPO es cuando una organización-cliente ("ClientCo", digamos) y un proveedor de outsourcing ("SupplierCo") forman una nueva compañía ("JVCo") que ClientCo y SupplierCo poseen conjuntamente. JVCo entonces provee servicios a ClientCo.

 

Las empresas en participación como ésta eran muy populares hace algunos años y a algunos proveedores les gustaba promocionarlas como "alternativas" a BPO. Pero esto no es así. Para una unidad de negocio de ClientCo no debe haber diferencia alguna entre tratar con JVCo (que resulta ser en parte propiedad de ClientCo) o con cualquier otro proveedor de externalización - disciplina de servicios, entorno comercial, actividad de transformación, etc deben ser todos idénticos. Si hay una diferencia en términos de que la relación es algún tipo de "luz de externalización", entonces el poder de la externalización se reduce proporcionalmente. Tal escenario, en efecto, no sería realmente una verdadera subcontratación, sino una especie de modelo interno, tal como se describió anteriormente.

 

Por lo tanto, las seis estrategias y sus evaluaciones también se aplican plenamente en el escenario de la empresa en participación.

 

Mientras hablo de las empresas conjuntas, diré que, por experiencia, no soy partidario del modelo. Una de las razones es que la relación de externalización puede debilitarse de la manera descrita anteriormente. Además, he observado lo difícil que es para la organización cliente diferenciar entre su papel como accionista y su papel como cliente, y lo difícil que es para el proveedor diferenciar entre su papel como accionista y su papel como proveedor. Por lo tanto, las discusiones estratégicas a nivel de la junta directiva de JVCo (es decir, entre representantes de ClientCo y SupplierCo) son indistinguibles de las reuniones a nivel de gobierno entre JVCo y ClientCo - todo se vuelve muy complicado e innecesariamente complicado.

 

4. Conclusiones

 

Aunque siempre se ha recordado que el enfoque correcto para cualquier organización-cliente es el que presenta el mejor caso de negocio dadas las circunstancias específicas en las que se encuentra la organización, el propósito de este documento era proporcionar alguna orientación codificada sobre qué enfoque es el mejor en general, siendo todas las cosas iguales. Ahora hemos examinado las seis estrategias, por lo que estamos en condiciones de clasificarlas en términos de atractivo genérico.

 

Para facilitar la referencia, aquí también está la Figura 2 que introdujo las estrategias.

 

Excluiré del ranking la estrategia "ni transformar ni externalizar". Si no hay un argumento comercial sólido para la subcontratación o la transformación, obviamente tampoco lo hay.

 

Pero asumiendo que la transformación y / o la subcontratación se persigue, esta es mi opinión de los ganadores y perdedores, en el orden de lo peor a lo mejor:

 

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